胡巴 ban永久
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于 2015-11-04 21:34 个人信息 发悄悄话 引用回复 编辑本帖 搜索发帖 复制本帖 收藏本帖 投诉该帖
“奇瑞到了第三个阶段要开始重用年轻人”
面对近日外界的各种报道和传闻，奇瑞汽车党委书记、董事长兼总经理尹同跃与记者进行了深入交流。在对话中，敞开心扉的尹同跃很真诚、坦率的回答了记者和外界普遍比较关注的一些问题。
善待新人和老人
记者：奇瑞这两年的发展大家是有目共睹的，但是奇瑞的变化和转型并不是个个都理解。跟别人不一样的是，为什么每次奇瑞的人事变动永远是先被媒体爆出来的？
尹同跃：几个原因，一个原因是大家对我们很爱护，很关心。当然，后面可能有一些媒体没有对我们调离岗位有一点看法，有一点打抱不平，这个我想你懂得。前不久，因为我们公司也有几个老人，老前辈，我经常让他们给我洗洗澡，给我正正装。那天一个老前辈就说，最大的问题就是太着急了，的确心很急，汽车这样子，能不能迅速一点。实际上都是要一步一步地消化它，包括体系建设，包括对人才的消化。我们过去的确是，实际上我这个人对自己是很苛刻的，有时候我们自己过去总是否定自己。其实这么多年走到今天，所有的人来了必须在奇瑞的文化下面去做，不能够影响到大方向，局部的可能要优化。所以我们现在是这样，去年一年我们做了很多一部分是企业文化的东西。所有的人，不管你是从美国回来的，还是德国回来的，都要在我们大文化体系下做，这是我们今年要做的事情。
第二个，世界上没有超人，没有超人的个人，有超人的团队，所以我还是强调一个团队的概念，我不能指望一个超人过来把一个企业做上去，最重要的是这个团队怎么有好的氛围，让大家贡献自己的智慧，是这样，我们最近大概在做这个方面。善待新人，也善待老人。
记者：问题在哪里？是不是有些员工缺乏归属感？
尹同跃：这个当然有几块，我觉得我们今年这个人员可能有一些变动，有的是被动的变动，调整了，可能有的觉得不能发挥它的作用。第二个，有的时候原来是副总，变成了副总工程师、总工程师，这些人也会离开，到什么样的水平他觉得是有限的，这些人对公司来说是感情上的损失。
公司还有一块，我们用了一些海归回来做高管，这些高管在领导经验上不足，他们可能用一些简单的手段做交流，他很强势。他跟美国不一样，你也不能把每个人当成我，我可以踢他们，可以折腾他们，但是这些人跟我的感情，跟我的关系是别人替代不了的，我打他一下，你打他一下他不干了，我打他一下可以，你打他一下可能就反弹了。这个有一些问题，沟通方式有问题，当然我们可能在培训上也要调整，我对自己也有要求。
企业文化建设以奇瑞为基础
记者：在这个过程中要通过什么样的文化把它融合在一起？
尹同跃：我过去很大的精力是忙活具体的事，现在我觉得奇瑞到了自运转的阶段，我的精力是抓人心，让大家互相变成一个加法，而不是相互之间是你否定我、我否定你，互相瞧不起。我觉得这个方向调整完了，大家也能接受。
记者：我觉得您一直想把更现代化的企业制度引入到奇瑞的发展中，但感觉奇瑞还在原来的企业文化之中，是不是也出现了比较纠结的状态？
尹同跃：这一块你说得很对。一个，因为我开会批评我自己，奇瑞所有的问题都是我造成的，我先把自己趴下了，你们这些问题还说什么？每次先把我自己批评得够呛，我希望否定过去，让大家快速地和国际接轨，这是我的想法。第二个，从外面引进来以后，把他的根断掉，这就是问题，我自己破坏了这种，它必须在原来的基础上长出来，我可以从大众引进来团队，但这个团队必须长在奇瑞上面，它是要改良的，不能把过去都搞掉，全部换成这个人，这个不行，这是我们当时没有考虑深的原因，还是一个字——太急了。体系建设也好，流程建设也好，它还是一个循序渐进的过程。包括我们的产品开发这块，我们一些事业转得太急了，导致大家接受不了。
奇瑞进入第三发展阶段
记者：这种新旧文化和制度的结合大概需要多长？
尹同跃：因为这一块，我想我们已经有基础了，关键是一把手，一把手坚持这个东西下面就容易跟这个东西。我的老的团队是很强的，像他们这些人起来了，三十多岁这些孩子们非常优秀，我的老领导经常给我教育，因为他在边上看着，他也是帮我弄。早期我没有选择，你只能找亲戚、朋友、同学，笨蛋也好，聪明也好，反正就是这些人，跟着你干得不错，干起来了。但是这些只是解决了企业有没有的问题。但是像好，很多人没见过，那我就大量从外面引进。
现在奇瑞到了第三个阶段，下面这些孩子起来了，你不能再从外面大量引进，要减少从外面引进的比例，要开始重用年轻人，这些人已经可以了，因为他们已经在外面工作了一段时间。他们有忠诚度，他们也有干劲，再加上我们还有合资企业在那有合作基地，就让他们去工作一段时间，之后再回流，队伍就会非常好。不是说过去全部用土鳖，中间全部用海归，回头再全部用土鳖，不是这样，就是说我找到一个度，掌握一个度，这样的话，真正让这种高素质的、有国际眼界的人和自己的人结合起来。
记者：这些事情后您有什么经验总结？
尹同跃：我过去对销售管得太少，参与得太少，这是一个最大的问题。我实际上等于是销售完全指望超人。我认为企业一把手最大的责任实际上是抓人，他还是有心目当中的主线，我不是干预，我是参与，我听懂了，我知道他们有什么难处，我知道他们的思路是不是跟我们的思路一样，或者是我要知道他们在干什么，而不是换人。我们发现从去年开始做一些干部轮岗，效果是非常好的，他会换位思考，轮岗以后领导干部的知识面就会宽，会相互变成一盘棋，这是非常好的，我们过去轮岗真是太少了，后面会加大。
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