连载：我在大众汽车40年

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作者	连载：我在大众汽车40年
此用户不存在状态: 离线精品:	于 2009-02-25 03:33 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖 (外部链接，不予显示)NewsSite/NewsSite.aspx?ID=963&PID=0

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于 2009-02-25 03:34 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

连载：我在大众汽车40年（1）～（25）

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08-02-12 10:14 资讯来源：网络收集
作者亲身经历和参与塑造大众汽车的发展半个世纪之久，于1982-1993 担任大众汽车董事长。在他的领导下大众成长为欧洲最大的汽车集团，为公司全球化奠定了基础。这本自传讲述了大众汽车从零点成长为世界顶级汽车企业的历程。

在长达半个世纪的时间里，大众汽车从一无所有跃升为全球第四大汽车生产商。本书是由大众汽车1982年-1993年间的董事长卡尔·H·哈恩博士所编写的。十年来，在他的领导下，大众成长为欧洲最大的汽车集团，为公司全球化奠定了基础。如今，作为德国大众汽车前CEO的哈恩来到中国，并带来了他在大众汽车40年的回忆录，讲述了大众汽车从零点成长为世界顶级汽车企业的历程。

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我在大众汽车40年封面
作者简介

卡尔·H·哈恩博士：1926年出生于德国凯姆尼茨一个工业世家。1954年进入大众汽车公司。1959年至1964年，担任大众汽车美国公司的总裁，1973年至1981年，担任德国汉诺威大陆轮胎公司的董事长，以全新的企业战略拯救了这家企业。1982年至1993年，回到大众汽车，一直担任大众汽车公司的董事长。在任期间，实现了甲壳虫后继产品(帕萨特、高尔夫、波罗)的成功以及奧迪品牌的复兴。但他最主要的业绩是通过在中国、西班牙、葡萄牙、上耳其、斯洛伐克、波兰、匈牙利等国家和地区设置生产基地，让大众汽车集团跻身世界顶级企业行列。

“我在大众汽车40年：从零点成长为世界顶级汽车企业的故事”简介

作者亲身经历和参与塑造大众汽车的发展半个世纪之久，于1982-1993 担任大众汽车董事长。在他的领导下大众成长为欧洲最大的汽车集团，为公司全球化奠定了基础。这本自传讲述了大众汽车从零点成长为世界顶级汽车企业的历程。

在长达半个世纪的时间里，大众汽车从一无所有跃升为全球第四大汽车生产商。本书是由大众汽车1982年-1993年间的董事长卡尔·H·哈恩博士所编写的。十年来，在他的领导下，大众成长为欧洲最大的汽车集团，为公司全球化奠定了基础。如今，作为德国大众汽车前CEO的哈恩来到中国，并带来了他在大众汽车 40年的回忆录，讲述了大众汽车从零点成长为世界顶级汽车企业的历程。

第1章出身，学徒，进入大众/1

1954年夏天，我终于来到沃尔夫斯堡。在家族一位老朋友和索莱克斯（Solex）公司老板阿尔弗雷德R26;皮尔布格的推荐下，我有机会同神奇的大众汽车总裁亨利希R26;诺德霍夫进行了一席谈话，介绍了自己。在长达两小时的深谈后，他和我握手，任命我为他的助手。

第2章返回大众汽车/25

返回大众汽车让我很有满足感，这是对导致我1972年离开大众的我从前政策的事后平反。离开之前我总共在这个集团干了18年，最后8年担任董事和全球销售总监。

第3章产品战略/43

定位在市场最低价格等级的甲壳虫首先得到了受过良好教育、收入较高的群体的热烈欢迎。它获得了很高的口碑，最后也吸引了低层买主，造成了一场需求爆炸。甲壳虫几乎成了每个家庭的成员之一——只是这名成员是住在车库里的。

第4章奥迪势头迅猛地荣升高档车行列/71

想想奥迪这一章，你就会知道想要成功，需要打多少基础，绕过多少危险。即使你对规划蓝图一清二楚，实际行动时也还是需要额外作许多安排，才能让奥迪这家大型的茨维考传统公司重拾昔日荣光。

第5章欧洲化战略：西亚特/101

自90年代中期经济衰退结束之后，西亚特是大众汽车集团内最成功的企业之一，仍然有很大的发展机会。对大众汽车来说，那是规划中的欧洲化的关键一步。

第6章走向全球化：大众汽车集团在中国成为开路先锋/115

70年代下半叶，大众汽车集团在亚洲创建第二根支柱的考虑渐渐成熟起来。当同韩国接触无果之后，在我的前任托尼R26;施米克尔的领导下，我们在1978年年底和中国进行了最早的会谈。70年代末80年代初，包括德国在内的工业国家对中国的工业发展热情普遍持谨慎态度，中国的邀请得到的回应十分冷淡。大众汽车是极少数对该产地发出积极回应的生产商之一。

第7章合作战略/143

在日渐复杂的全球环境里，汽车工业也不能没有多样化的合作方式，借以补充自己的项目、能力和销售渠道，优化资本投入和技术，将风险最小化。大众汽车和保时捷的合作起源于斐迪南R26;保时捷这个人。他领导的萨尔茨堡保时捷是当今世界上最大的大众汽车独立进口商。

第8章欧洲的重新统一——东部德国/165

尽管民主德国政权一直拒绝，我们大众汽车还是认为，和东柏林接触，去听取意见，看看将来的形势应当如何分析，如何行动，这是比较务实的做法。

第9章中欧/179

由于欧洲重新统一，德国大众从一个地理上特别不利和危险的边缘位置移到了中央——欧洲的心脏。

差不多与政治变革同步，因特网时代的革命开始了。自1988年起，我和遍布世界各地、远至上海的同事就一直通过EMail联系。

第10章全能金融服务第一名/199

80年代末我们日渐意识到，我们在金融领域的各种活动要求一个更广泛、更职业化的银行领导和统一的控股结构。我们有了通过租赁和金融业务形成的同客户的联系，进入银行业务这一步似乎是必然结果。

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于 2009-02-25 03:34 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

大众汽车的影响遍及全球：造福数十万的个人和家庭，造福我们德国的大众汽车产地下萨克森（Niedersachsen）、巴伐利亚（Bayern）、符腾堡（Württemberg）和萨克森（Sachsen），也造福遥远的国家和地区。大众汽车集团不仅是德国经济的火车头，也是许多国家国民经济的力量源泉。

企业家的行动常具有政治成分，大众汽车在中欧和中国的活动充分体现了这一点。早在50多年前， 1940年的美国总统候选人温德尔R26;威尔基（Wendell Willkie）就曾经在他的《一个世界》（One World）一书中写道：“没有经济的国际化，政治国际化就是一座建在沙地上的房屋，因为没有哪个民族能够单枪匹马地充分发展。”在全球化遭受诋毁的时代，这句话应该引起我们深思。

我的人生历程并没有事先计划过，我是如何成了这么一个遍布全球的企业的领导的呢？

我在一个企业家家庭长大。外祖父领导着厄尔士山脉的一家纺织公司。我祖父是波希米亚（Bhmen）的林务总长，负责布库依伯爵3万公顷土地的农业和林业活动。我们的家庭历史可以回溯到30年战争三十年战争（1618年—1648年），是由神圣罗马帝国的内战演变而成的全欧参与的一次大规模战争。时期。卡尔R26;博纳旺蒂尔R26;布库依（Karl Bonaventura Buguoy）身为皇家部队的最高统帅，联合蒂利（Tilly）指挥的联军，在1620年的白山战役中打败了法耳茨（Pfalz）的弗里德利希五世。此前皇帝斐迪南二世已经为他的功勋慷慨地赐了他地产。历代哈恩家族一直为布库依效劳到1932年。

20世纪20年代和30年代初期，在创始人尤尔根R26;斯卡夫特R26;拉斯姆森（Jrgen Skafte Rasmussen）（1878—1964年）麾下，我父亲领导DKW走上了通向全球最大摩托车厂的道路。1932年，这家企业同萨克森的汽车制造厂奥迪（Audi）、霍尔希（Horch）和漫游者（Wanderer）一起合并为汽车联盟公司，经历了一次蓬勃发展。

在DKW的车间对面，拉斯姆森在狭窄的乔保河谷南路30号为我父母建造了一座房子。早在我入学之前，我父亲礼拜天做完弥撒后就经常带我去河谷里的摩托车制造厂。吃饭时我这个小家伙偶然了解到了有关企业经营、经商战略、生产计划、发薪日和企业纠纷的学问。

我父亲深受人文主义教育影响，终生都是一名虔诚的基督教徒。他的信仰深深影响了我和弟弟沃尔夫冈（Wolfgang）。我父亲曾加入纳粹党，而我的感情细腻、有着音乐细胞的母亲本能地拒绝这个新政权。

我父亲虽然加入了纳粹党，却未能安然逃脱。他的基督教信仰使他同汽车联盟公司监事会主席、萨克森州党区负责人马丁R26;穆切曼（Martin Mutschmann）不断发生冲突，为此，他于1934至1935年间转到不来梅，担任马丁R26;布林克曼（Martin Brinkmann）烟草集团的总裁。在那里，我的萨克森腔彻底消失了。

在威悉河（Weser）畔度过富有成果的一年后，我父亲又回到了汽车联盟公司。他怀念汽车制造厂充满干劲的氛围。当时，德国汽车工业协会（RDA）正在讨论大众汽车项目。因竞争原因，我父亲坚决反对这一项目——虽然结果是徒劳的参见汉斯R26;莫默森（Hans Mommsen）/曼弗雷德R26;格里格尔（Manfred Grieger）的《第三帝国的大众汽车厂和它的工人》，1996年，第65页以下。

战争爆发后，我参加了纳粹少年团，在汽车联盟工作，以保证纳粹所谓的“最终胜利”。假期里的这些工作对我后来的生活影响很大。它们让我观察到工人的情感，认识了他们的勤奋、他们的友谊、他们的责任感和他们的忧苦。而且，尊重他人、我们的特殊地位使我必须承担的责任和义务也是我父亲对我的要求，他自己也一直给我做出了榜样。我很早就从他那里学到：资本必须为人类服务，为此目的企业家必须让资本增加。

自1941年起，我常在礼拜天陪父亲去简易营区看望有50％属于我们的日耳曼尼亚机床厂的外籍工人。他们绝大多数来自中欧。我父亲做过皇家军官，谙熟他们的语言和禀性，比较有共同语言。我们给他们捎去他们祖国的报纸，有时也带香烟，不过这是严格禁止的。

1943年夏，在意大利发生了巴多利奥（Badoglio）颠覆活动之后，我父亲在工程学博士汉斯R26;莱尔斯（Hans Leyers）将军麾下任全权总代表，负责意大利汽车工业。但不到一年，同柏林的纠纷使他的意大利生活提前结束了，他返回汽车联盟，公司成立以来他一直就是董事会成员。

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于 2009-02-25 03:42 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

这期间我结束了我的常规德国教育，在革新派实科中学里跃升到班级前列。最后我作为空军助手被征召进开姆尼茨（Chemnitz）附近菲尔特的故乡重型高炮部队第211炮兵连，在那里，年仅15岁的我就成了110名青少年的营地指挥。同时，我还是炮长，指挥着一台克虏伯88毫米口径的“俄罗斯人高射炮”——贝尔塔炮。

当时我们这些年轻人特别喜欢部队文娱队的电影和英国的舞蹈音乐，而部队里没有未成年人不得接触上述活动的规定限制我们。我们当时的上司是沃尔夫少校，他像位慈父。

俄罗斯战俘背的88毫米口径炮的炮弹我们几乎背不动。我们虽然不知道相关的日内瓦公约，但对我们的几名“助教”的德语文学知识，我还是深感钦佩的，我们比不上他们。教师们上午来阵地教我们这些穿着军装的学生，但如果夜里火炮连发出过防空警报，就会停课。这种情况不在少数，毫不奇怪。必要时，如果必须做课堂作业，我们的阿尔温R26;哈切（Alwin Hartsch）中士就按约定发出防空警报，这天的课就结束了。我们当时耽搁了的教学内容，后来弥补得也很有限。不管怎样，像沃尔夫和哈切这样的人在那时教会了我们许多在任何学校里都学不到的东西。

炮兵生涯结束之后我参加了青年义务劳动军。铲的动作分成六步，这在工艺上有严格的规定，我在这个过程中发明出了一个第七步。虽然从原则上讲作用不大，但这一设想却将我带到一位青年义务劳动军将军的面前。我当时还是一个17岁的青年，坐到两名党卫军军官对面谈了一小时的话，感觉真是最大的考验，虽然我的谈话都由我父母精心准备过。最后，我在说着“不”时“志愿”加入了武装党卫军。

我报名参加装甲车部队，却在1944年初被征入步兵前往莱比锡（Leipzig）。1944年夏天，当我们在克拉考附近下车时，我发现我已被调往装甲车部队了。于是我又立即行军返回莱比锡，前往国防军内平均寿命最短的部队之一。我再也没有听到我的步兵战友们的任何消息。那些日子里他们即将参加魏克瑟尔河湾（Weichselbogen）战役。

前往莱比锡的途中我顺路回了趟故乡开姆尼茨。18岁生日那天我同我母亲在厨房里进行了一席至今难忘的谈话。从此我确定战争输掉了，复仇的时刻在等待着我们。

我从莱比锡前往卡门茨的第十八装甲兵后备和训练团［上校冯R26;德尔R26;德肯（Von der Decken）］。在那里，1944年秋天，我在我的床上发现了一本埃里希R26;马利亚R26;雷马克（Erich Maria Remarque）的《西线无战事》（Im Westen Nichts Neues），这本书让我心情激荡。我一直不知道，这本“瓦解战争力”的书是经由谁传到我手里的。

作为年轻的ROB二等兵后备军官申请者。，我和一组战友被选派到希特勒青年师。希特勒需要的是纯洁无瑕的“炮弹”。我们的材料被直接送往柏林的国防军总司令部（OKW）。别的人谁都不可以支配我们。我们被派作教官。我们这个时期的长官是令人尊敬的慈祥的弗特（Feut）少尉，他后来被调往蒙特卡西诺（Moutecasino），在那里阵亡了。

我从事我热爱的职业：装甲车驾驶教练。该装甲车装有木炭煤气发生器，采用伊姆贝特系统。这时，来自东方的难民队伍越来越多。被捕的英国军官也向西开拨。他们中有些在我们的营房里过夜，我们为他们安排吃的东西。他们将他们的表送给我们作为回报，我们拒绝了。

最后我们和我们老掉牙的“IV型装甲车”一起被装上火车运往哈勒（Halle）。那一定是在1945年3月5日之后——我们停在某座货运站上——我父亲在途中发现了我们。他穿着古怪的便装，讲述了开姆尼茨遭受的毁灭性空袭。

几天之后我们随我们的部队被派到图林根（Thüringen）的一座村庄。在我们埋好装甲车之后，我们开始保护一个故乡重炮连和他们的空中援兵。他们受到对方飞机的猛攻，尾随其后的对方装甲车想要开路。

我同几位战友报名参加了一支特遣队，占领了我们下方的小村庄和它的庄园房屋。老百姓几乎走光了。我们将那里布置得像个家一样。我像平时一样带着厄特克尔布丁粉，一位女农民要为我们做布丁。当我第二天早晨拿着炊具半裸着横穿乡村道路去取做好的布丁时，看见在距我仅100米远的路口停着一辆谢尔曼装甲车。不久一位传令兵给我们送来返回炮兵阵地的命令。我们刚到山上就看见有人挥起了白旗。我们的部队投降了。

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于 2009-02-25 04:26 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

我和我的特遣队战友们决定逃离。我们开始在熟悉的厄尔士山脉夜行。在约施塔特（Jhstadt）（安那贝格附近）我们终于到达了我方的阵地。现在我们受肖尔纳上将领导，作为指挥官他在那里指挥着大德意志帝国最后的精锐之一。

我和我的朋友们接到命令，在开姆尼茨附近的阿道尔夫村外建立一个所谓的装甲车观察站，就在开姆尼茨—茨维考（Zwickau）高速公路旁边，距我父母家只有几千米远。美国人一般是早饭后才开火，持续到晚饭时间。停火后我父亲驾驶一辆DKW RT 125来到我们住的农家，背包里装满他的“藏宝室”里的葡萄酒。

5月6日，投降前两天，我们受命出发前往被保护国波希米亚—摩拉维亚（BhmenMhven）。我们五个战友是临时被编到一起的，由于我们的装备特别精良，我们享有一定的特殊地位，快到边境时我们不像其他人那样在一所学校里过夜，而是就在附近。次日我们本应于七点钟继续行军。当我们六点半赶到集合地点时，得知队伍已经在一个半小时前出发了。我们对自己的火力满怀信心，决定返回阿多尔夫村。一切都很顺利。汽车联盟当时的秘书长格哈德R26;米勒（Gerhard Müller）就住在开姆尼茨城郊，他为我们搞来便装，1945年5月8日，我们沿着高速公路，朝着茨维考方向，开始行军迈入战后时代。

5天后的一个礼拜天我们才敢进入一座城市。那是茨维考附近的奥尔巴赫（Auerbach）。为了不糊里糊涂地死去，我们想阅读盟军的数不胜数的公告，突然，我发现站在前面的是我父亲。我简直忘了该说什么，最后只说了一句：“How do you do， Sir？”（“您好吗，先生？”）美国人将他和他的同事理查德R26;布鲁恩（Richard Bruhn）一家安排在一家酒店里，我们当然不可以在那里呆得太久。很快，我们又继续徒步行军了。

我父亲使用汽车联盟的信笺为我和我的战友们开具了证明：“外籍工人返回维也纳。”这张纸相当于一本护照，因为汽车联盟（Auto Union）对于美国人来说就是“汽车工会”的意思，我们很久之后才认识到这件事。徒步400千米之后我们到达了因戈尔施塔特（Ingolstadt）附近的桑迪泽尔（Sandizell）宫。虽然不是在餐厅里——宫殿女主人为此表示了歉意——而是在小图书室里，我们却吃到了我一生中吃过的最好吃的施洛本豪森芦笋。在差不多所有运输都崩溃之后，这个地区都快被芦笋闷死了。

我们全家约定以桑迪泽尔为聚会地点。每位家庭成员都随身带有西区的地址。另外在桑迪泽尔每个家庭成员还存放了一只箱子和几箱3缸DKW“3=6”的图纸，那是为参加因战争原因而取消的1940年柏林国际汽车展览会绘制的，后来，1953年，这个图纸的车型才在西方和东方得到批量生产。

次日早晨，当女仆替我将早饭端到床前时，她告诉我伯爵在游泳池边等我。在1945年的这个5月 22日，那恐怕是除仆人之外唯一功能正常的设备了，至少在德国是这样。尽管有这许多优待，我们还是很快又动身返回茨维考附近的奥尔巴赫。我的战友们想回他在萨克森的家。我想寻找我的父母，我估计他们还在奥尔巴赫，这个地区虽被美国人占领了，但据说是要交给苏联人。因此我们五人骑着唯一的一辆自行车前往茨维考。我们自制的证明现在非常正式地装在了玻璃纸封套里，是用英语写的，它顺利地发挥了作用。为小心起见，一次佯攻期间我让桑迪泽尔的市长在我们的证件上盖上了具有官方特征的印章。另外我在上面注上了对我们来说很重要的附加条件“permitted to use military roads”（允许使用军方道路），这意味着我们可以使用高速公路。这一切让我们的日行军速度达到70千米。

以最快的速度来到茨维考之后，我们在霍尔希（Horch）的车间主任保尔R26;君特（Paul Günther）那里遇到了汽车联盟的出口部总监维尔纳R26;扬森（Werner Jansen）。他刚为奥尔巴赫的指挥官组装了一辆霍尔希853，将给予我们很大的帮助。当他在没有车辆证件的情况下开着他漂亮的8缸霍尔希敞篷轿车，让我们坐在后座上，从小路悄悄驶往奥尔巴赫时，他没有理睬两名美国哨兵明显的停车手势。当另两名士兵出现在我们面前时，我看到身后的士兵们拉起了他们的枪膛，我们只能急刹车停下来。他们十分明确地告诉我们，这条路禁止民用车通行。完全是靠了维尔纳R26;扬森出色的英语，此事才以哨兵警告要狠揍我后一顿告终，我们再次脱身。战后的混乱中有许多脱身机会，不过在美国人那里要比俄国人那里机会少，俄国人距美国人只有几公里，在穆尔德河（Mulde）的另一侧。

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于 2009-02-25 04:34 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

我在上次同父母告别的同一家酒店里找到了安然无恙的他们。没过多久，一支车队就载着理查德R26;布鲁恩，维尔纳R26;扬森和老卡尔R26;哈恩的家庭驶往桑迪泽尔方向了，我们携带着官方的通行证和美国人的汽油，因为美国人不想让汽车联盟的董事会落进俄国人手里。

我们返回不久，桑迪泽尔的宫殿就成了NCO学校下级军官学校。，我们落脚在园艺工的阁楼里，这房子当时的吃香程度不亚于今天柏林一家五星级酒店里食宿全包的免费套房。从此我们的蔬菜供应就不成问题了。唐R26;芒内林（Don Munnerlyn）是一个较大的美军单位的厨师长，由于他的帮助，“重要产品”中的食品供应也有了保障。唐爱上了园艺工基格勒（Kigele）家的大女儿，从此将我们登记在他的后勤系统里。他的爱慕对象名叫蕾西（Resi），她妹妹叫索弗尔（Sofferl）。这下几乎每晚都有许多美国人过来。巴伐利亚的面食起了作用，我们一夜又一夜地和沉浸在巴伐利亚的狂欢中的美国佬进行讨论。艾森豪威尔（Eisenhower）的禁止美军与德国人交往过多的命令在这里是一纸空文。我从1993年开始就是佩洛特系统（Perot System）公司的监事会成员，如今我每次去达拉斯（Dallas）都要去拜望蕾西，战后她同唐生活在那里。现在她已孀居。索弗尔及其孩子们当时住的桑迪泽尔的魏格勒园圃如今是个声誉显赫的大企业，远方的客户经常慕名而来。

靠自制证明领取食品卡越来越难，我渴望合法的证件。为此，在我19岁生日后的那一天，1945 年7月2日，我乘坐美国人的GMC卡车，方向盘旁坐着技术娴熟的黑人司机，进入美方的因戈尔施塔特战俘营。它绝对是欧洲所有俘虏营中最舒适的。虽然我们不超过两万人，我们的指挥官，一位来自柏林的德国犹太人，却每天领取三万多名德国和匈牙利战俘的给养。我们住在国防军的一座前中央备用分营地的简易棚屋里，就在今天的奥迪汽车厂所在的位置。由于有些匈牙利人干活时乌鸦似地偷东西，我们很快就获得了优待。当我们“组织”得更适当了一些，匈牙利人就将他们的营地变成了一座手工工场，靠了满意的美国客户它不缺订货。国防军女助手和妩媚的党卫军女助手们使用迷彩布制作夏天的衣饰，时髦地打扮自己，这很起作用。她们被美国人安全地留在特别高的铁丝网后面。

当时刚刚尝试性地获得平等地位的黑人美国士兵视我们为他们的伙伴，成了我们的师傅。他们教我们如何让食品箱碎成千块，变得无法再修理。晚上我们一起饱足地坐在篝火旁，我翻译《星条旗》（Stars & Stripes）。如果指挥官没有组织足球比赛，我们经常同足球队员们一起举行唱歌比赛。当然也有传言说要将我们交给俄国人。7月底一切都结束了。我被从战俘营里释放出来，又拿到了合法证件，朝着桑迪泽尔方向走回家。

1946年秋天，我和我父亲迁居杜塞尔多夫（Düsseldorf），搬到了英占区。这么做除了政治原因，关键还是出于经济方面的考虑，因为我们的现金快用完了。从以农业经济为主的巴伐利亚搬到莱茵兰（Rheinland）让我父亲有更好的机会使经济情况重新好转起来。我们很快就搬进了杜塞尔多夫高档的凯西利恩大街23号，利泽洛特R26;库恩（Lieselotte Kuhn）家。英国情报机构负责人古尔德少校住在我们楼上两层，他经常请我们去“吃茶点”。

我们靠我父亲的创造力和我母亲从桑迪泽尔寄来的一磅熏肉包裹为生。最初我们请人生产号码锁，再拿去卖，后来生产铝高压锅。

除了汽车联盟公司，我们又开始对一种不像摩托车那样受季节影响的产品感兴趣：当驻桑迪泽尔县城施洛本豪森（Schrobenhausen）的美国情报机构美军反谍队（CIC）将我父亲叫去讯问时，他在接待室里翻阅美国杂志，在《生活》（Life）杂志里发现了“丹碧斯（Tampax）棉塞”广告。它将促成一个全球性成功企业。我父亲作为企业家的无限想像力显然不局限于摩托车、汽车或带反冲装置的二冲程发动机、施努勒系统（System Schnuele）、机床或烟草工业。

通过我家的一位关系很好的朋友、被称为“会飞行的神父”的保尔R26;舒尔特（Paul Schulte）神父，我们从美国搞到了重要的专利说明书。保尔R26;舒尔特是位特别勇敢的传教士，他已经使用各种能想像到的交通工具在北极和非洲旅行过，战争期间他做了美国的随军神职人员。早在战前，他就在朋友和家庭圈子里为我们放映过手摇影片，这些影片像他的图书一样令我难以忘怀。后来他返回德国，几年后担任帕德博恩（Paderborn）的MIVA传教交通劳动团体。的主席，成了我的年订单3000部左右的大众汽车大客户之一。早在战前他就向我父亲购买过DKW车。货币改革后他以10架“虎蛾”（“Tiger Moth”）在波恩开了一所青少年飞行学校。这些飞机是恩斯特R26;格奈尔（Ernst Ghner）赠送的，它们恐怕是全世界使用率最高的教练飞机。格奈尔虽然不是基督教徒，却是保尔R26;舒尔特的热情追随者，同弗里德利希R26;卡尔 R26;冯R26;奥本海姆（Friedrich Carlvon Oppenheim）男爵一起最早投资汽车联盟公司。恩斯特R26;格奈尔是在我父亲的一次生日宴会上结识舒尔特神父的。

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于 2009-02-25 04:35 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

舒尔特神父的飞行员学生中包括战后最早的一代空军军官，他们是在舒尔特那里获得飞行证书的。最后他于1972年被空军和德国汽车工业联合会（VDA）在波恩隆重欢送往纳米比亚的斯瓦考普蒙德（Swakopmund），他独自把一架双发动机的螺旋桨飞机运到了比斯图姆（Bistum）的温胡克（Windhuk）学校教练队。之后，他以神职人员的身份继续在那里工作了两年，于1974年1月7日去世。在飞行和汽车行业，他的幽默感、鼓舞力和作为现代传教士的崇高声誉令人难忘。同样令人难忘的当然还有他为使命无私奉献的行动。另外，费利R26;保时捷（Ferry Porsche）给这位第一次世界大战的歼击机飞行员的甲壳虫车悄悄安装了一台保时捷发动机，这常在超车时引起惊呼，特别是当人们看到他的“营业执照” 时。

还是回过头来谈我父亲的“丹碧斯棉塞”项目吧。在不来梅担任马丁R26;布林克曼的总经理期间，他也结识了贝尔吉施山区的香烟机械生产商。由于香烟和棉塞的生产程序十分相似，他重新恢复了和生产商的联系，并且很快就同格维尔斯贝格（Gevelsberg）的尼普曼（Niepmann）公司建立起长期合作。曾是总参谋部青年军官的海因茨R26;米塔格（Heinz Mittag）的年轻职业军官成了他的下属。他们一起让人设计了一台生产棉塞的全自动机器，但必须避开全部的“丹碧斯棉塞”专利。后来没有发生过一起专利诉讼，这充分说明了这件事做得有多成功。这种全新的机械设计奠定了直到1950年3月才上市的无带棉塞的良好基础。

杜塞尔多夫年轻的卡尔R26;哈恩博士两合公司随之迎来了轰动性成功，海因茨R26;米塔格成了业务负责人，因为我父亲又重新投入了汽车联盟公司的重建工作。无带棉塞在全世界取得了辉煌的成功。由于我们缺少自有资本和业务的飞速增长——我们的自有资本由我们的蓝旗亚的阿普丽亚车型（Lancia Aprilia）卖得的32000帝国马克组成——公司在几经波折之后最终落在了一家期待已久的美国集团手里。今天无带棉塞是重要的世界顶尖产品，曾经的卡尔R26;哈恩博士两合公司是美国庄臣兄弟集团（Johnson & Johnson）的一部分。企业失去这样一颗明珠肯定很可惜，但我没有费时间来思考此事。对命运我充满感恩之心，我也有充分的理由这样做。

当时我相信，暂时放弃我在杜塞尔多夫的打杂工作去学习对我来讲是最好的选择。早在1945年底我就在埃尔朗根（Erlangen）注册了医学专业，但直到1947年才有机会在科隆学了两学期的国民经济和企业经济。现在我才意识到，当时我本应该学习工程学的。当时我怎么会想到要去学习外语，接受将成为我的“独特卖点”（unique selling point）的国际性教育的呢？因为从一开始我就肯定，我既不会留在汽车联盟公司做个呆在父亲身边的花花公子，也不会在卡尔R26;哈恩博士两合公司里工作。我的首要目标是离开德国，去看看世界到底什么样，是如何运转的。

我父亲有一位犹太朋友叫维尔纳R26;雅科比（Werner Jacoby），我父亲曾在1934年挽救了他的财产和性命，他曾经是柏林的DKW批发商，他送给我1000瑞士法郎去苏黎世读第一学期。1948年货币改革后德国的情况好转了许多，扣除位于苏黎世调车场旁我那间陋室的房租和大学费用，我每天靠五个瑞士法郎为生。完全是靠了瑞士人杜特魏勒尔（Duttweiler）开的“Migros”廉价超市，五个瑞士法郎才够花。当时我办了一张苏黎世的自行车牌照就花了五个瑞士法郎，造成了一级预算赤字。后来，我在苏黎世巴登街313号弗兰茨股份公司（Franz AG）老板、Nash／Rambler和标致车进口商A.HR26;迈耶斯（A.H. Meyers）那里做临时工，我的经济状况才略有改善。我在那里从事保修，就这样积累了同汽车制造厂及其代理人交往的最早的经验。

苏黎世是我走向世界的窗口，对我后来的职业生涯具有决定性影响。当时我渐渐明白了，必须懂得如何在这个世界里果断行动。于是，尽管存在慢性的经济拮据和饥饿，我还是决定去国外继续我的学业：去布里斯托（Bristol）和巴黎，最后去伯尔尼（Bern）和佩鲁贾（Perugia）。那是我对我的职业生涯作出的最早的战略决定，这个决定让我直到1954年底才返回德国。

我最宝贵的经历是在巴黎的“政治科学学院”收集的，是我的苏黎世朋友雨果R26;博尼（Hugo Bohny）让我注意到这个学校的。虽然我只会讲四个法语单词： la vie est belle（美丽人生），因而无法通过必要的入学考试，学院的秘书长屈里亚尔R26;德R26;布雷瓦尼斯（Curial de Brevannes）还是接受了我入学。在“政治科学学院”我体验到了一种前所未有的成绩压力和选拔程序，后来在美国的精英大学里我才重新体验到这些，也就是在我担任费城沃尔顿学校的劳德学院理事会成员时。分数的空间从最高分20分（我那个时候没有人拿到过）直到最低分0分。所有成绩都被公布在黑板上。

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于 2009-02-25 04:43 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

我一开始得了个3分，受到屈里亚尔的亲自安慰。年底，我就“法国的政治党派制度”题材撰写的论文就得到了一个极其少见的16分。我就此出名了。这段时间里我印象深刻的老师有安东·鲍姆加特纳（Anton Baumgartner）（法国国家银行行长），皮埃尔·勒努万（Pierre Renouvin）（中世纪历史）和当时已经80多岁的了不起的法兰西学院院士（政治地理学）安德烈·西格弗里德（André Siegfried）。他扣人心弦的讲座总是座无虚席。他谈1940年到1941年法国战俘从德国返回之后法国的破坏浪潮，直到“自由欧洲电台”才将该浪潮拦住。

1951年，当我们怀揣政治学证书在百合街第二法国装甲师的军营里举办我们班的告别晚宴时，我作为班上最优秀的学生之一坐在屈里亚尔旁边。当我问他当年到底为什么将默默无闻、连推荐都没有的白纸一样的我收进他的学校时，他的回答我至今难忘：“因为我在德国当过战俘。”

当然，当时没有哪一家德国大学承认我的外国学历。于是，1951年，我开着我的DKW RT——这期间该车型的发动机容量已经有200立方厘米了——前往伯尔尼，找那里的国民经济学系的系主任弗里茨·马尔巴赫（Fritz Marbach）教授。马尔巴赫是1937年金属工业工会和雇主之间签定的在排除任何形式的劳动斗争的《瑞士和平协议》的缔造者之一。如今该协议已存在快 70年了，成了瑞士经济成功的保障。

虽然弗里茨·马尔巴赫对我的学业存在深深的怀疑，我还是在12个月后读完了我的硕士课程，我的博士论文以《由德、法钢铁工业论舒曼计划》为题目，他给了我一个“优”。同时我还在我的飞行教练福格尔（Vogel）那里取得了A，B和C级滑翔飞行证，我一生中首次飞行乘坐的就是他的“鹤”。

弗里茨·马尔巴赫也成了我的导师之一。我们直到他70年代去世都保持着联系。国民经济理论家阿尔弗雷德·阿蒙（Alfred Amon）也是我难忘的老师。1952年6月13日，一个燥热的礼拜五，我在伯尔尼公开答辩我的论文——它在慕尼黑的理查德·弗劳姆出版社（Richard Pflaum）先后出版了两版——三天之后，在日内瓦的弗里德利克·豪斯曼（Frederic Hausmann）教授那里，我获得了我的第一份工作。我在他写作《微光中的舒曼计划》时给他当助手，享受了一个夏天的日内瓦时光。

另外还有一位法国人也影响了我的生活：罗歇·格雷瓜尔（Roger Gregoire），欧洲经济合作组织生产中心主任和秘书长。我的博士论文成了他那里的入场券。1953年，我被欧洲经济合作组织聘用，从而有机会以外交官身份在巴黎最优秀的城区生活和工作一年。

在读“政治科学学院”时我还必须在廉价的“塞纳河畔的苏雷纳”过夜，不过，当时每天晚上骑着我的按今天的标准来看很小的摩托车穿过“布里涅森林”仍让我兴奋不已。现在我住在几乎是最高档的安德烈·帕斯卡尔路，2号，第十六区，就在欧洲经济合作组织总部穆埃特别墅旁边。我像个西班牙人一样骄傲地驾驶着一辆赫布米勒（Hebmüller）的双座位DKW3=6敞篷轿车。

我同我的土耳其朋友默尼尔·本延克（Munir Benjenk）一起和亚美尼亚女同事纳丁·艾克塞江（Nadine Ekserdjian）在罗歇·格雷瓜尔那儿从事“管理员”工作。二战期间她负责在法国上空用降落伞投放间谍。此前本延克曾以土耳其将军副官的身份在朝鲜工作过，能流利地讲七、八种语言。他后来担任世界银行的执行副总裁，继续他的职业道路。纳丁当年被调进这个土耳其人的办公室时，办公室里先是有一礼拜笼罩着死一般的寂静，但情况很快就彻底变样了。我很少见过这样富有启发、富有挑战的环境，这种环境是建立在一段伟大友谊的基础上的，这段友谊也同罗歇·格雷瓜尔的遗孀梅妮（Menie）保持了下去。如今她是法国的一位著名的政治作家，最初她是因为在卢森堡电台及她的相关畅销书里论及法国人的性启蒙扬名的。

有机会了解这样一个成功的国际组织的运作，这经历绝对是无价之宝。但同时，汽车工业也一直吸引着我。它的特殊魅力像从前刺激我父亲一样刺激着我。早在1952年和1953年间，我父亲同意大利的战争期间联系就让我在菲亚特（Fiat）公司得到了一次实习培训，接触到了我的伟大榜样之一维托里奥·瓦莱塔（Vittorio Valletta）。二战后，这位苦行僧式的数学教授使菲亚特成了欧洲最大和最现代化的汽车制造厂，同时菲亚特又是一个多样化的、极其成功的混合集团。菲亚特很长时间在东、西方统治着欧洲的汽车市场。但它后来犯了一个战略性错误，过分固守它的国内市场，给企业也给意大利带来了众所周知的消极后果。

1954年夏天我终于来到沃尔夫斯堡。在家族一位老朋友和索莱克斯（Solex）公司老板阿尔弗雷德·皮尔布格（Alfred Pierburg）的推荐下，我有机会同神奇的大众汽车一把手亨利希·诺德霍夫（Heinrich Nordhoft）进行了一席长谈，介绍了自己。在长达两小时的深谈后，他和我握手，任命我担任他的助手。

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于 2009-02-25 04:51 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

返回巴黎的途中——我已经过了汉诺威了——我才想起，我们只字未提薪水，当时我只是被诺德霍夫先生的人格魅力深深吸引，被他的工厂规模征服了。但我不会后悔，虽然在巴黎我可以不交税，收入不菲。

1954年12月1日，在转到大众汽车之前，我还见缝插针地安排了一次飞行环游，去了科西嘉，希腊，土耳其和埃及。我开着时髦的租用车抵达沃尔夫斯堡。我要搬的几乎全是书。很快我得到一套不可以出租的带家具的房子，还有，完全是额外地，我得到了一个忠诚的早班清洁妇——总经理室的约瑟芬·恩格琳来帮助我，她会烹饪世界各地的菜肴。她立即认为我将是诺德霍夫的接班人，也不遗余力地宣传此事。可惜她没有机会目睹她的预言实现。

但没过多久，我就以“工作不足”想辞去我的职务。诺德霍夫有一个优秀女秘书叫安奈丽瑟·梅茨纳（Anneliese Metzner），当时在某种层面可以将她视为大众汽车的二号人物，她抓住一切可能的机会非常成功地对我进行了封锁。事实表明我的决定对我未来的职业发展是有利的。诺德霍夫一开始好象根本不理睬我的辞职，意外地让我负责打开出口销路。另外我被安排为他准备讲座，为他做报告，常同他进行长时间的、近乎慈父和孩子之间的交谈。但从波恩西德联邦政府自1949年对大众汽车股份有限公司拥有支配权。的执政者们一直恼怒地大力督促提高大众汽车的生产来看，我觉得我们做的工作还是太少了。当诺德霍夫拿出他的日产1000辆汽车的计划时，人们都认为他是个大骗子。

1957至1958年间我开始重新寻找适合的岗位。这时我的机会来了。诺德霍夫胆识过人，自 1959年1月1日起将争议很大、规模很小的大众汽车美国公司（VWoA）交给32岁的我负责。沃尔夫斯堡恨不得将它消灭掉，特别是如果听从美国批发商的建议的话。按那些批发商的观点，大众汽车在美国理想的规模是10名员工。

“现在您可以让我们开开眼界了!”这是诺德霍夫的话。我尝试了。一开始那里没人知道该为我的新职位付给我多少薪水，我自己更不知道。于是我们决定暂时执行我目前的薪酬，让大家对我将来的薪水作一个鉴定。我们大众汽车美国公司的人事总监比尔·瓦伦丁（Bill Valentin）为此事专门找了一家名叫麦肯锡（Mckinsey）的专业小公司。在美国第一年的年底我不大好意思地向诺德霍夫出示了准备好的专家鉴定书。新年初，他虽然只向我支付建议的一部分，但换成马克我恐怕是集团里薪水最高的员工之一，我深感满意。

美国是我的学校，同时也是跳板。经过我的努力，我们很快就在新泽西州的恩格尔伍德克利夫斯开张了我们的新总部。新总部在哈德逊河（Hudson）畔，有客户服务大楼，桑拿，葡萄酒窖和屋顶平台，面积达40英亩（16公顷），有350名员工，而不是 10名。我们的办公楼外表也能见人了。这是来自布拉格的建筑设计师列奥·萨夫拉塔（Leo Safrata）的又一个杰作，他也负责为我们在美国的标准化批发商和经销商公司绘制图纸。

我的战友们，“我的”批发商和经销商，总而言之，美国的这一切成了我的重要老师。

我们在德国的全国性报刊上刊登整版广告来招募人才，这既给我们带来了丰硕的收获也带来了良好的公共关系。汉斯·霍尔策（Hans Holzer）就是读了这么一则启事于1962年从科隆的德国福特公司来到大众汽车美国公司的。他负责使用最现代化的数据处理技术，优化我们的程序、系统和标准，因此我们明显地胜过了我们的竞争对手。

1960年在百慕大岛上举办的一次批发商大会期间，我在大众汽车经销商合同的前言里向我们的组织介绍了大众汽车哲学。它被刻在一块镀金板上，也挂在每一家大众汽车经销商公司里，供我们的客户阅读。该哲学同时也是我个人的座右铭，我想引用产品部分，因为40多年后我还觉得它具有现实意义。

“大众汽车知道，对产品的不断改善符合客户、雇员和所有相关者的最佳利益。因此我们努力进行产品创新，为满足社会生活的需要而设计汽车，同时我们还要不断降低对原材料和能源的消耗。我们也承诺，在提供舒适、快捷和安全运输的同时必须保护我们的环境质量。”

我们在美国的商品流通业和零售业撰写着历史，我们的销售组织短短几年就发展成了绝对第一。我们的经销商公司不仅是最整齐、最现代化和利润最高的，同时也拥有最好的职业道德，特别是最满意的客户。

我们在美国取得成功的关键主要是美国DDB广告公司（Doyle， Dane & Bernbach）成功的广告宣传（这是大众汽车的第一次广告宣传，后来被“广告时代”冠以20世纪最佳广告宣传的美名）及在我们的“美国良心”阿尔特· 雷尔通（Art Railton）领导下的舆论工作。我将他从《大众机械师》杂志（Popular Mechanics）挖了过来，在那里他以他充满批判精神的质疑和勤奋引起了我的注意。

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于 2009-02-25 04:56 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

“成功会毁掉大众汽车吗？”这是他在1958年参观过沃尔夫斯堡之后写的一篇文章的标题。

1964年初，诺德霍夫将我招回沃尔夫斯堡，没走什么形式，就是握了握手，我们一字未谈条件。我随后卖掉了我们在康涅狄格的房子，带着我的美国妻子玛丽莎（Marisa）和三个小美国人——亚历山大（Alexander）、皮娅（Pia）和彼得（Peter）［在沃尔夫斯堡我们又添了个孩子，克里斯托弗（Christopher）］返回欧洲。我要接替弗里茨·弗兰克（Fritz Frank）担任销售董事，他曾经做过霍尔希的销售部负责人。而我在大众汽车美国的接班人是斯图亚特·佩尔金斯（Stuart Perkins），他先前担任我们的美国子公司的销售部负责人，我一直同他合作密切，他的接任保证了业务的连续性。佩尔金斯来自英国的汽车行业，曾经去过加拿大寻金，是大众汽车美国雇佣的第二名员工。

直到夏天我才被引荐给大众汽车公司的监事会。它没有向我提任何问题就同意了对我的任命。相反，监事会常务委员会里的先生们表达了他们对“各种情况”的不满，主要是不满监事会面对诺德霍夫表现出的无能。

早在担任诺德霍夫助手期间，我就有机会观察“各种情况”了。当我于监事会会议前晚在大众汽车贵宾招待所里接待监事会主席海因茨·马利亚·厄夫特林自1950年至1957年担任联邦财政部司长。（Heinz Maria Oeftering）主席时，他也遵守着诺德霍夫的不成文规定： 22点之后不提供热饭菜（除了“海因茨西红柿汤”），不提供热饮料，23点关闭俱乐部里的灯。监事会的开会时间有时不到30分钟（这让董事会食堂我们的厨师很为难），只有下萨克森的财政部长和后来的联邦部长阿尔弗雷德·库贝尔（Alfred Kubel）经常提出既固执又充满智慧的问题“捣乱”。但一般情况下诺德霍夫的亲密助手弗兰克·诺沃特尼（Frank Novotny）已经在波恩和汉诺威预先解决掉所有不利因素了。所以监事会表决提高生产能力问题时，大家就像事先商量好了似的，意见统一。

我们暂时将新家迁往不伦瑞克（Brauhschweig），在那里的威廉门城墙边对一座古老的公爵住房进行了改造。我们在康涅狄格的房子建于1730年，有一块16公顷的地皮，同它相比，我们觉得沃尔夫斯堡提供的120平方米大的房子太小了。我们暂时拒绝了请一位司机。我自己太爱开车了，尽管当时我们的大众汽车的品种还没有多少选择机会。早在1966年，沃尔夫斯堡的“西别墅”就空了，它不久就将成为我们的新住所。它是以蒂森（Thyssen）财务总监身份转到大众汽车的沃尔夫冈·西伯特（Wolfgang Siebert）60年代初让人修建的。但当此公第一回开着他的宝马502，一辆特别漂亮的V8大轿车，在大众汽车公司的桑德康普大门外招摇过市时，他在大众汽车的时间已屈指可数了。

大众汽车在美国的成功给我带来的盛名之大是我当时还没预料到的。我未满38岁就进入了最著名德国企业的董事会，在国际上也不再是一页没有经验的白纸了。

沃尔夫斯堡的大众汽车公司发展到了当时欧洲未有过的规模。它的业务已遍及全球。但沃尔夫斯堡距铁幕10公里，相当孤立，远离首都波恩。除了诺德霍夫，总部里的人都有地方主义思想。在我返回时我还没有预感到我即将面临多少纠纷。

我非常熟悉霍斯特·卡比希（Horst Kabisch）（国内部）和马努埃尔·辛克（Manuel Hinke）（出口部）领导的优秀的销售队伍，我毕竟直接和间接地同他们合作了十几年。但是，随着我们面临的挑战的增多，我坚信，来点美国经验不会有错。因此我从大众汽车美国带来了一支卓有成效的队伍包括迪特·戴斯（Dieter Deiss）（客户服务部，现在叫戴斯联合公司，位于圣海伦娜／那帕山庄。他使他的公司成了汽车行业领先的市场和客户服务咨询公司）；汉斯·欣利希（Hans Hinrichs）（大众汽车美国的市场调查部经理，后负责沃尔夫斯堡的市场计划部，1972年后担任戴姆勒奔驰的销售董事）；汉斯·霍尔策（Hans Holzer）（我们在信息技术方面的飞跃是他的贡献，1972年后担任Dynamit Nobel的总裁）；赫尔穆特·施密茨（Helmut Schmitz），大众汽车美国和大众汽车股份公司的广告部经理（被收入德国广告名人堂）；赫尔曼·布鲁恩斯（Hermann Bruhns）（客户服务和部门经理）。这只是我带来的“美国人”中的几位，他们得到的当然不仅是人们容易想像到的热烈的掌声欢迎。阿尔特·雷尔通（Art Railton）老是讲的那句话怎么说的？“德国人造就最优秀的美国人。”但正如我们大家不得不承认的，留住他们不容易。

为了不至于过分削弱我们美国的子公司，我同时“借助”德国福特我从德国福特当时的销售董事维尔纳·P·施密特（Werner P. Schmidt）（大众汽车出口部门负责人，巴西大众汽车总裁，后任奥迪董事，之后在集团董事会里负责销售和财务）开始，先后挖来了彼得·魏尔（Peter Weiher）（集团里负责生产计划和综合事务负责人，后担任大众汽车美国总裁，全球市场负责人，德国福特的董事长）；格尔德·布尔曼（Gerd Burmann）（大众集团的市场调研部负责人）。的管理人才进行了大换血。

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于 2009-02-25 05:01 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

在德国福特那里，他们把所有欧洲业务的管理权限集中到英国的决定（这个决定我当时觉得完全正确）彻底让德国福特公司管理团队丧失了士气。重新改组让德国福特降级为一个纯粹的生产基地，销售等职能部门全部纳入英国的福特欧洲总部管理。德国福特离英国和美国底特律的决策中心太远了，那些德国福特的优秀人才们看起来前途渺茫，这次抽调可以给这些沮丧者中的几位新的希望了——他们大多是在福特公司的麦克纳玛拉中心以福特总裁、后来的美国国防部长罗伯特·麦克那玛拉（Robert McNamara）的名字命名。（McNamaraSchule）培训出来的，那是一所出色的管理学校。

我们就这样得到了一支实力雄厚的年轻管理团队，其成员无一例外地都充满进取心。这支新的队伍帮助我继续发展实践证明有效的大众哲学，成功地开拓新的销售渠道。同时我们从不放弃代理合作伙伴的利益和繁荣，因为它们毕竟是汽车企业的前沿阵地。这也是率先在欧洲成立一个经销商顾问团的重要原因。

我将在别处详细谈论我在大众汽车担任销售董事的8年以及我被迫离开的情况。之后，从1973年到1981年底我在汉诺威的大陆轮胎（Continental）股份公司担任董事长。这一职务为我后来担任大众汽车股份公司董事长打下了坚实基础。

我任职大众汽车董事会期间结识了德意志银行负责人弗里德利希·威廉·克里斯蒂安（Friedrich Wilhelm Christian）。他向大陆公司当时的监事会主席阿尔弗雷德·赫尔豪森（Alfred Herrhausen）引荐了我。我们很快就达成共识。我虽然知道接管这个经营不善的公司有风险，但大陆公司是个同汽车整车制造业接近的行业，我相信自己作为企业家能驾驭它。再说风险无处不在，就算你站在街头，也会有风险找上来的。

大陆公司越来越深地跌入亏损区的速度使得这家曾令人自豪的德国企业的破产进入倒计时。孩子的老师们已经在和我的孩子们打赌我何时会申请大陆公司的破产。1971年，一家咨询公司建议董事会，大幅削减收益低、技术要求高的整车配套业务，更多投入到换胎服务业务。前者顺利实行了，后者却彻底失败，衰退的速度加快了。

监事会和董事会认为责任在于国内销售董事克里斯托弗·达尔曼（Christoph Dahlmann），这似乎让技术部门特别高兴，但这不符合事实。我上任之前，除了达尔曼，所有的人都在互相推卸责任。

我就职之后，监事会很快就开始向我施加压力，要我为了技术性的橡胶产品而放弃占营业额和固定资产三分之二的轮胎业务当时的技术性橡胶生意包含的产品范围很广，从热水瓶到三角皮带、电动机轴承、气动弹簧、门封、软管直到传输带。财经报刊也认为这种理论是唯一正确的，加以推荐。由于米其林上市的新钢圈轮胎要比传统的斜织纹轮胎耐用三到四倍，削减生产能力是不可避免的。

当年轮胎行业的老大不仅缺乏钢圈轮胎的技艺，总体上也缺少必要的生产质量。除此之外，大陆公司的技术管理轮胎业务还要差，但这是一个外界不知道的秘密。因此，放弃轮胎业务对这家企业就意味着出局。

如果没有德国工业界传奇式的“天父”、博世（Bosch）公司的汉斯·默尔克勒（Hans Merkle）和本诺·亚当（Benno Adams）领导下的监事会的职工代表们，我对大陆公司的拯救（我当时从没有讲过这个词）战略就不可能得到实施。没有他们就没有大陆公司的今天，更别说我了。

一方面，我们通过优耐陆（Uniroyal）的一个钢圈轮胎许可证进行转产，它们的产品是唯一接近米其林的。一开始，我们的领导层觉得要接受一个相对级别较低的竞争对手的技术是自贬身份。另一方面，对扭亏为盈同样重要的还有由我发起的“零错项目”，规定生产部门只能生产适合整车配套的轮胎。当时这对轮胎行业来说意味着革新，但对大陆公司来说，虽然荆棘丛生，却是通向成功的道路，它也让我们的价格重新有了竞争力。

在轮胎界当时还流行将适合整车配套的轮胎挑选出来。一直生产下去，直到积累了足够的没有毛病的轮胎。这种“好轮胎”的价格经常低于50％。余下的进入换胎服务业务，最差的理论上以抛售价发往非洲，实际上却出现在各种各样的“灰色市场”里。

米其林创造了行业里一个有名的例外，作为钢圈轮胎的先驱，它向它的所有客户提供整车配套质量，并从价格上获利。我从这家公司学到了很多东西，特别是从弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）那里，他是一位来自法国中部小城克莱蒙特弗兰德（Kleinen ClermontFerrand）的理想主义模范企业家。他的企业正准备以出色的质量和普鲁士式的节俭占领世界。

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于 2009-02-25 05:18 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

我满意地发现，米其林的欧洲工厂也没有安装空调。这在大陆公司曾被作为借口提出来，想说明“零错误项目”无法实现。

提高质量是我的重中之重。它包括从机床、加热成型直到冲压床的所有生产步骤。在硫化之前谁也不可以碰一块材料，因为那样会造成变形，同时这又违背汽车工业要求的成圆和处理特性，更别谈安全问题了。正如F1赛车象征性地表明的，钢圈轮是一辆现代化汽车的最重要元素。

随着新的董事会队伍的建立，我把工作重点放到技术开发、生产、物流和质量控制上，而质量控制要直接向我汇报。由于我此前的职业生涯中从事的是销售、市场和生产计划，这个新的工作领域对我是一个特别的挑战。我白天黑夜随时都会出现在工厂里——经常回家的路上也随时回到工厂，以便直接掌握基本信息。我的“行动中心”是一间极小的办公室，里面有旧家具，位于汉诺威的科尼斯沃斯广场旁。由当时的具有远见的主席卡尔·豪恩希尔德（Karl Hauenschild）领导的化学工业工会总部就坐落在它的对面，我们同他进行有益的合作。

为了让分布广泛的技术业务具有竞争力，我们和各方联系，继续购买技术专利，主要是在美国。当我们1979年年中终于能够买下欧洲的七家优耐陆轮胎厂及美国母公司在卢森堡的一家子午线厂时，这意味着大陆公司获救了。这家企业一夜之间实现了欧洲化，跃升为欧洲第二，拥有欧洲水平的管理。通过同日本东洋轮胎的合作，也开始创建一个全球化的网络。

所有的德国汽车制造厂及博世公司都通过签署可转换借贷条款向我提供援助。奥本海姆银行协助将这巨大的融资合并起来，因为大陆公司本身缺乏资金，疲惫不堪。这一集中行动的想法是我和我的财务同事霍斯特·乌尔班（Horst Urban）在纽约结束了优耐陆的谈判之后往回飞的途中研究出来的。我们重新上升的股价回报了投资者的勇气。

优耐陆的阿尔伯特·恩格勒伯特（Albert Englebert）是一位杰出人物。他在50年代将他的企业卖给了美国优耐陆集团，自己留在欧洲公司的领导层内。事实证明，他被选入大陆公司监事会对优耐陆队伍的士气很有用。同时，在监事会资方看来，我们有了他就等于有了一位轮胎专家。赫尔穆特·维尔纳（Helmut Werner）是我们的第二个重要资本。有了他我就有了一名出色的副手，同时解决了我的接班人问题。当我1982年1月初在大众汽车开始我的董事长工作时，我在大陆公司锻炼出的决断经验让我履行起我的新责任游刃有余。作为临别赠礼我放弃了我的退休金权利。大陆公司得救了，虽然还需要“强身健体”。后来我还为汽车行业唯一的德国轮胎伙伴组织过一次大规模的救援行动——那是1989年，当倍耐力（Pirelli）准备进行恶意的兼并时。大陆公司当时的监事会已经秘密地准备投降了，兼并要由大陆公司担负费用。最后大陆公司董事长霍斯特·乌尔班通过巨大努力还是保住了大陆公司的独立性。不过，乌尔班的企业战略并未得到各方面的好评，更别说报答了。他的合同被提前（“经双方同意”）结束了……

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于 2009-02-25 05:21 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

1981年，在前往汉诺威机场的途中，我从收音机里听到大众汽车公司当时的董事长施米克尔（Schmücher）心肌梗塞发作的消息，我潜意识里预感到，这将是我返回大众汽车的机会。我的直觉没有骗我。

那年秋天，施米克尔将我请进离我的大陆公司办公室不远的汉诺威洲际酒店进行了首次谈话。他只告诉我，聘请我做他的接班人，是大众汽车集团企业职工委员会主席西格弗里德·埃勒斯（Siegfried Ehlers）的主意，得到了大众汽车监事会主席团的普遍赞同，他也赞同。直到11月最后决定聘请我，媒体上的各种猜测一直层出不穷。

返回大众汽车公司让我颇有满足感，这是对导致我1972年被迫离开的、我以前在大众汽车的政策的事后平反。离开之前我总共在这个企业干了18年，最后8年担任董事和全球销售业务负责人。在同大众汽车公司出现战略分歧后我们分道扬镳了。在接下来担任汉诺威大陆橡胶厂总裁的那9年里，我获得了从配件厂的角度来了解整个欧洲汽车工业的条件。同时我又跟大众汽车公司我原先的许多同事保持着联系。因此，担任大众汽车董事长我的磨合时间等于零。从沃尔夫斯堡总厂的入口“桑德康普大门”直到装配车间的每个角落我都熟悉。我几乎认识所有的领导成员和企业职工委员。除一人以外，董事会的所有成员都是我过去的同事。我要同他们合作，而不要如今媒体喜欢杜撰的什么“权力平衡”手腕或杀鸡儆猴的“人员清洗”，我要直接合作，不搞自己的帮派。

董事会里，只有我的前任推荐的人事董事、劳资事务总监卡尔海因茨·布里亚姆（KarlHeinz Briam）是新人，他是新闻记者出身，曾是金属工业工会的干部，我同他的合作有一个良好的开端，他明白我在企业职工委员会里受到尊敬和信任。不过，企业职工委员会不久就请求我不要再提我被聘为大众汽车董事长是它的主席埃勒斯提议的。这不适合我们的体制。

从返回的第一天起我就试图引进一种公开讨论的文化。这意味着一场根本的调整。董事们习惯在召在董事会议前确定立场，在各董事的管辖范围内达成妥协，而在诺德霍夫时代还盛行军事领导原则。会上的决议一般是“已经确定”，部分决议可以说是毫无商量余地，就像欧共体的农业部长会议一样。在封闭的董事管辖范围内盛行铁的原则，未经允许任何信息都不得外泄。现在我要求公开论据，言论自由，不再以级别因素来增加、纠正或随声附和。我们取得了进展，虽然不是马到成功，但真正的论争显示出了积极的效果。

除了访问世界各地的大众汽车厂，每月一次同“管理层100人”的非正式午餐也有助于同经理们的人际交往，不限于夏天的鸡尾酒会和年底在我家举行的、每次都可带夫人出席的圣诞大餐。集团领导人员每年也有重要聚会，1986年起这个会还首次在德国境外举行——同样是带着夫人。

我1982年返回时，大众汽车公司形势严峻。许多公司战略尽管深受欢迎，还是走进了死胡同。特别应该提到的是70年代在德国风行一时的多种经营策略。谢天谢地，收购好望冶炼厂、转产到重工业的计划未能实施，此后大众汽车还是在1979年收购了凯旋鹰（TA）公司，德国一家国际知名的致力于电子化发展的打字机厂。

德意志银行当时的负责人威尔弗里德·古特（Wilfried Guth）率先指出，视多种经营为救命稻草的观点是危险的约阿希姆·查恩（Joachim Zahn）博士教授65岁生日宴会上的报告，1979年1月24日，斯图加特翁特土耳克海姆（StuttgartUntertürkheim）。：“竖起跨行业经营的旗帜的人，很多都会最终认识到，要在多个完全无关的领域取得技术和商业性的最佳成绩，特别困难。最终也许会出现某个‘畅销货’，但也会有吞噬掉前者赢利的问题领域。另外，管理团队本身几乎肯定会丧失协调性；不同的专业人才在一起工作，他们并不能真正理解其他领域。”

当时人们都认为汽车没有未来了，政治上它也是声名狼藉。大众汽车公司既缺少战略方向，又没有能鼓舞士气的新车。尤其是缺乏上一代让我们强大起来的理想主义。这样，一些令人自豪的传统和独特的“诺德霍夫”文化连同它具有世界影响的光芒消失了，在上层比基层消失得更厉害。

1981年，大众汽车勉强保住了赢利，每股分红只有寒酸的5个马克的红利。1981年大众汽车业绩很差，1982年更差，其根源不仅是宏观经济的困难。事实表明，在施米克尔领导下同金属工业工会商定的“企业工资标准”补充条款是另一个沉重负担。巴登符腾堡谈妥的休息条例事实上预先规定了后来实施的每周35小时工作制。社会安宁是高价买来的。仅在1981年营业年度，这一协议就给我们企业带来了10 亿马克的负担。董事会和管理层灰心丧气，再也看不到希望了。大家被困在德国这个高成本国家中，一时显得山穷水尽。

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于 2009-02-25 05:25 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

不断有新的“社会现象”显示出越来越强的“刹车”迹象。生产率十多年没有提高了。丰田10年内增加了5000名员工，产量提高了120万辆，与此同时，大众汽车公司的生产下降了24万5千辆，而员工人数却增加了4000名。

此外，1981年，大众汽车集团曾经的明珠巴西大众公司（VW do Brasil）包括刚收购的克莱斯勒阿根廷和巴西的公司一起造成了5.39亿德国马克的损失。再加上大众汽车公司在南美的金融投资超过4.20亿德国马克的折旧，单我们的南美子公司造成的负担加起来就将近10亿马克。它们要求母公司注入大量资金，否则就无法维持，监事会未发生什么大的争执就同意了。但还不止这些。同年，包括一项债权和大众汽车不可避免的折旧在内，凯旋鹰公司又花费近8亿德国马克。当时仅子公司就构成了总共17.5亿德国马克的亏损，这相当于不足380亿德国马克的集团营业额的4.6％。

这一切就是我向监事会、管理层、企业职工委员会、股东们汇报，不久也在一次企业职工大会上向员工们详细汇报的数据。我到处游说，争取实施一项降低成本的计划，我的董事会同事明茨纳（Münzner）负责具体实施，他靠与布里亚姆和企业职工委员会保持着良好的接触。这一最初的降低成本的计划将空前提高大众汽车的生产率。三年之后，在工资平衡的情况下，这项计划随着每周35小时工作制的事实而结束。在这段时间里，我们的欧洲竞争对手主要靠延长工作时间大大降低了成本。

在通向每周35小时工作制的道路上，欧宝公司和德国福特公司通过提高他们建在海外低成本国家工厂的生产率达到了完全的成本平衡。相反，我们这里连卫生人员、厨房小工和消防人员都增加了。间接人员的增加简直同生产一线的人员一样。

除了在董事会和监事会里，我当时没有跟其他人提过，理论上正确、曾备受夸奖的出口汇率保护导致我们在1981年亏损了5亿马克。直到我返回大众汽车公司，此事在董事会里只有财务董事了解。我始终支持一种弹性的汇率保护、商品双向流通的策略。这一策略在以后经受了美元贬值的考验。但人们总是会忘记，任何形式的汇率保护都是一种投机。

因此，80年代初，我们陷在公司历史上最严重的危机，下滑越来越快，我在公众面前成功地对此进行了低调处理。必须低调处理，大众汽车的形势很严峻，无法通过公开讨论形成一种有效的内部压力——虽然那样对我本人肯定有好处。那样的话你很快就会被媒体宣传为整顿者甚至救星，一种象征，这种形象我在大陆公司时就放弃了。在我们的员工面前，我也从没有用危机吓唬他们，而是一直清醒地告诉他们事实情况，同时也始终指出通向出路的途径，鼓舞士气。

大众汽车这位病人当时在各大欧洲汽车公司里排名第五，它虚弱的体制，使我不能采用激进疗法，那是玩火的游戏，代价太高。早在甲壳虫时代大众汽车品牌就成了一种价值的概念。但著名品牌一旦失去光芒，也会迅速失去它的价值，从而无法保持原有的价格水平。

另外，金属工业工会的大多数人还根本没有真正理解市场经济，而是继续死抱着通过人为调控实现所谓社会公正的计划经济的虚幻理想。金属工业工会的总部尤其如此，只有当时的金属工业工会负责人欧根·洛德勒（Eugen Loderer）是个例外，早在我第一次进入大众汽车董事会时我就和他建立了非常密切的关系。

1982年春，我们因钢价上涨率先将我们大众汽车的价格提高3.9％，将各款奥迪的价格提高 4.3％时，引发了强烈的抗议——不是来自我们的经销商或我们的客户，而是来自我们的企业职工委员们。为了能上电视抗议我们的价格政策，卡塞尔有5000 名员工上街游行。这样做并不能促进销售或保障工作岗位。

当时的德国市场还存在提价的可能。但看看欧洲的共同市场，这种策略所剩的时间已经极其有限。德国成了一个高成本产地，因而成了高成本国家，这令我们的外国竞争者非常高兴。

身处这一有生存危险的形势，大众汽车需要采取一种脱胎换骨的新战略：

重新唤醒自豪感和信心，

专注汽车业务，结束多种经营，

避免落入德国致命的成本陷阱，

加强研发、生产和销售的努力，

引进真正的多品牌战略，恢复奥迪高档品牌的地位，

整顿南美子公司，

整顿北美的问题。

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于 2009-02-25 05:33 珊瑚虫虫发悄悄话引用回复编辑本帖搜索发帖复制本帖收藏本帖投诉该帖

我立即开始逐个访问我们在德国的七所大众和奥迪的工厂及我们1970年不情愿地从我们的比利时进口商那里“继承来的”比利时组装厂。大众汽车布鲁塞尔厂将成为整顿的“标准”，这使得我们的比利时同事和我本人都遭受了白眼。在当时大众汽车公司内部，尽管这家组装厂在许多方面都是最有生产效率的，但是它仍被规划为生产高尔夫及帕萨特的所谓 “调节性工厂”。另外它具有被“围在”布鲁塞尔城内的不利条件。大众汽车布鲁塞尔厂的总经理路易斯·弗勒奈（Louis Frenay）和他的继任皮埃尔阿兰·德·斯迈特（PierreAlain De Smedt）都是杰出的企业家，皮埃尔阿兰·德·斯迈特后来曾担任Autolatina公司和西亚特公司的总裁，作出了卓越的贡献。在我任期结束后他离开了大众公司，成了雷诺公司的二号人物。

1982 年3月，我开始第一次为期14天的海外之旅。我仍然习惯于独自旅行，不带大队人马，这虽然增加了麻烦，但成效更大。作为全球性德国企业，我在国外同时也就代表德国。这给我增添了政治责任。我们必须以身作则，起模范作用——不仅是在我们的管理人员面前，也要在每位员工面前，以便能让我们的企业哲学始终得到贯彻，哪怕是在我们企业最远的角落里。大众汽车公司高层所处的“高度”是危险的，不仅容易引起严重的“高山反应”、也容易彻底丧失对现实的了解。我先在一个周末顺道去了大众汽车加拿大公司，它是我们最早的销售子公司，由战前担任汽车联盟公司出口业务负责人的维尔纳·扬森创建于1952年。然后我访问了“我的”老巢大众汽车美国公司（VWoA）。如今它搬出新泽西州的恩格尔伍德克利夫斯，搬到了底特律的特洛伊郊区。

我在大众汽车美国公司的接班人斯图亚特·佩尔金斯的下任是詹姆斯·麦克莱侬（James Mclernon）。佩尔金斯不愿受他领导，走人了。麦克莱侬曾经是通用汽车公司受人尊敬的厂长，享有很大程度上沃尔夫斯堡赋予的独立性。我眼中的他完全是一位典型的通用汽车经理人，他竭尽全力地按“授权”在美国复制一个大众汽车公司。但我很快就发现，如果一个人的整个（职业）生涯都被束缚在通用重叠繁复的管理“紧身衣”里，突然到达以前从未想到的“最上层”，这种授权对各方面都是风险很大的。撇开这一点不谈，给大众美国的授权从一开始就极不现实，无论是战略性还是可执行性。

当我首次驾驶一辆美国产高尔夫（在美国和加拿大它被叫做兔子），从沃尔夫斯堡前往不伦瑞克机场时，我就险些掉进路边的沟里。这种车的内部装饰和行驶性能一样也是美国化的。通用汽车出身的美国大众高管在取得了“改进”兔子的自由之后，按照他们在通用所习惯的那样进行调整，使其符合通用汽车的理念，但美国客户购买大众汽车恰恰是要购买同底特律以相当低的价格向他们终生提供的东西相反的产品。如果质量再不好，即使它已经比底特律的质量要好，接下来会发生什么也很容易想像。

老实说，我们德国总部的产品规划对庞大的美国市场考虑得太少，可以说压根儿就没有考虑。因此我们在美国和加拿大暂时不存在扩建的必要，甚至要考虑继续紧缩。最近两年我们的兔子在美国的销售已经减半了，因此我们在宾夕法尼亚州威斯特摩兰（Westmoreland）的工厂远远没有得到充分的利用，已经有亏损的风险。

令我震惊的是，在市场萎缩的背景下，在底特律郊区的斯特林海特斯，却有一个和威斯特摩兰同样规模的组装厂刚刚建成，即将投产，马上就要有每天1000辆或者说每年25万辆车的新的生产能力了。生产负责人在他们的工厂里当然是受人爱戴的。但他们必须立即关闭这家工厂，将它出售，这对他们来说很不容易。尽管如此，最后我们还是将它卖给了克莱斯勒汽车公司，这要感谢我们的美国财务总监扬·安德森（Ian Anderson），同时工厂的现代化当然也帮了大忙，这个因素令我们的技术人员特别心痛。

麦克莱尔侬还骄傲地领我参观了另一处能建立生产日均千辆的组装厂的地皮。另外我们参观了正在谈判的前施图德贝克（Studebaker）汽车公司的试车场，我们计划在这块地皮上为我们的大众美国，包括凯旋鹰，修建一座总部大楼。他们宣称这样做是要震慑竞争对手，包括IBM——可惜先震慑了我。谢天谢地，立即中止这个项目无须太大的花费。更困难的情况发生在得克萨斯的福特沃尔斯，那里当年由盖洛特·施拉格尔（Gerold Schlager）领导，业绩杰出。现在，从60年代初开始生产空调的小“作坊”，即将被一块超大型工厂取代了——几乎连着机场。如今欧洲人也理解轿车空调这个话题了，因此我们后来将福特沃尔斯卖给了法国的瓦雷奥（Valeo），我们的一位供应商。这个行动是我们在北美洲停止投资的一部分。

对于美国的零配件供应商来说我们是个很小的、没有意思的客户。早在1955年我们就发现了这一点，当时我们向施图特贝克购买了新泽西州新布伦瑞克（New Brunswick）的一家组装厂。数月后我们就因为美国的零配件供应太贵而不得不将它再次出售。

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